Permanence et fonctions des hiérarchies

hierarchie_ca_suffitLa contestation des hiérarchies en tant que telles est stérile et même contre-productive quand ce qu'il faudrait, c'est les alléger et les démocratiser! C'est ce qui fait toute la différence entre d'inutiles utopies et le véritable progrès social. Il s'agit de comprendre les nécessités de l'organisation et la fonction des structures hiérarchiques pour bien distinguer les hiérarchies opérationnelles des systèmes de domination et avoir la capacité d'en réduire l'hétéronomie ainsi que l'infériorisation des acteurs, c'est-à-dire tout simplement remplacer la contrainte par l'information.

Ces idées ne sont pas nouvelles puisqu'elles ont été à l'origine de la formation du GRIT (plutôt "le groupe des dix" à l'époque), portées surtout par Henri Laborit, notamment dans "la nouvelle grille" comme on le verra plus loin. Tout ce mouvement venait de la théorie des systèmes et de l'écologie (des écosystèmes, inspirant notamment le rapport de Rome sur les limites de la croissance. Voir aussi le Macroscope de Joël de Rosnay avec son dernier chapitre sur l'écosocialisme). Ce mouvement devait hélas, comme toute la "cybernétique de deuxième ordre", un peu trop s'engluer ensuite dans une auto-organisation informe qui inspirera une bonne part du néolibéralisme (sous le nom d'ordre spontané). L'auto-organisation a une place certes irremplaçable, qu'il fallait intégrer, mais bien plus réduite qu'on ne l'a imaginée (comme si la sélection naturelle en était restée aux bactéries au lieu d'organismes de plus en plus complexes).

Les choses sont moins immédiates et bien plus subtiles (dialectiques) que les mots d'ordre politiques, devant combiner l'organisation collective et l'autonomie des acteurs - d'autant plus à l'ère du numérique. Il n'y a pas de truc miraculeux pour cela même s'il y a quelques dispositifs utiles, le plus important étant de garder un point de vue critique sur les pouvoirs et de chercher à réduire les dominations sans refouler les rapports de pouvoir ni le fonctionnement effectifs.

L'occasion de cette petite synthèse, c'est toute une série de textes et de nouvelles du mois dernier autour de ce sujet qui méritaient d'être pris en compte et que je rassemble ici en essayant d'en tirer quelques leçons - sans prétendre aucunement épuiser le sujet ni traiter, par exemple, de la hiérarchie des territoires (commune, département, région, etc.), ni de la hiérarchie des savoirs ou des besoins, etc.

La première étude, celle qui a fait le plus de buzz mais sans doute la moins importante, se bornait à constater la constitution de hiérarchies dans les jeux multijoueurs, ce qui obligeait malgré tout à considérer que, même dans ce domaine improbable, des hiérarchies se reconstituaient spontanément pour optimiser la circulation de l'information. Justement, une toute autre étude, sur les guêpes cette fois, corroborait la constitution de hiérarchies pour les mêmes contraintes de transmission de l'information :

Dans cet article, nous nous sommes concentrés sur les réseaux d'interactions et de dominance d'une guêpe sociale tropicale (Ropalidia marginata) dont l'observation comportementale indique que ces interactions sont les principales responsables du transfert d'informations entre les individus concernant les besoins de la colonie, ce qui entraîne la régulation de leur propre activité. Notre recherche révèle que les réseaux de dominance de R. marginata appartiennent à une classe spécifique de réseaux de traitement de l'information dite "feed-forward" (système de commande prédictive ou par anticipation, plutôt top-down). Nos résultats suggèrent l'implication d'un principe commun d'organisation structurelle dans différents systèmes de régulation biologique et une similarité possible des effets de la sélection sur les différents niveaux d'organisation de ces systèmes. Ces résultats sont également compatibles avec l'hypothèse que le comportement de dominance a été façonné par la sélection naturelle pour optimiser le processus de transfert de l'information dans ces espèces d'insectes sociaux, en plus de sa fonction primitive dans la compétition reproductive de la colonie.

En fait, il faut ajouter qu'on pourrait généraliser l'existence de processus top-down à l'ensemble du vivant, intimement lié à l'unité de l'organisme qui agit comme un tout ainsi qu'à sa fonction d'inversion de causalité (où l'effet visé devient cause). On peut même faire de ces processus top-down la signature de la conscience notamment, alors que les organisations feed forward sont caractéristiques des réseaux de neurones et donc bien liées au cognitif.

Il ne s'agit évidemment pas d'imiter des insectes ni de s'identifier aux neurones mais tout au contraire de vérifier que les insectes comme les neurones se règlent sur des lois physiques, celles de la théorie de l'information. En effet, il ne faut pas considérer que les hiérarchies relèveraient d'un choix délibéré, d'un projet préétabli, d'un idéal rationnel, mais plutôt d'un processus très matériel de renforcement (ce qui manque en général aux alternatives et cause leur délitement avec le temps). On le voit bien avec les mafias qui se constituent dans les zones de non-droit et favorisent des concentrations de pouvoir à tous les niveaux, ce qui renforce à chaque fois l'intérêt de s'y joindre et sa capacité redistributive ou protectrice. C'est ce qui fait qu'on peut dire que les hiérarchies sont auto-organisées, sauf qu'une fois en place, les organisations sont rigides (et non plus auto-organisées).

Il ne s'agit pas non plus de prétendre que l'optimisation des communications serait la seule fonction des hiérarchies qui ont aussi une fonction de sélection et de reproduction où violence et domination entrent en scène. Chez les animaux, la dominance trouve incontestablement sa cause dans une supériorité physique, ce qui n'est pas le cas dans la plupart des hiérarchies humaines. Il y a bien différents plans où s'exerce la sélection darwinienne et, si on ne peut tout réduire à la neutralité d'un réseau informationnel, il faudrait quand même ne pas confondre hiérarchie et dominance.

Ainsi on a pu constater qu'une fonction d'autorité pourrait même être exercée par des robots, jusqu'à pouvoir nous faire agir contre notre propre volonté ! Une conclusion qu'on peut en tirer, c'est que ce ne sont pas les mérites propres des dominants qui justifient leur position hiérarchique, une prétendue hiérarchie des êtres (du moins libre au plus libre) qui justifiait pour Aristote la domination des élites sur ceux qui manqueraient de jugeote, de tenue et de maîtrise de soi (esclaves, femmes ou enfants). Tout au contraire, la place du souverain peut se réduire à une place vide comme le pensaient les taoïstes aussi bien que Hegel. Ce qui constitue une position hiérarchique, c'est uniquement le réseau dans lequel elle s'inscrit et l'information ou le pouvoir auxquels elle donne accès. Parmi les ravages de l'automatisation, ce sont donc les petits chefs qui pourraient bien être remplacés par des robots, ce qui n'est pas vraiment une perte !

Une autre conclusion, plus générale, c'est qu'à rebours des mythologies libertaire ou néolibérale, il y a bien une "autonomie subie", voire excluante, et une souffrance de la tyrannie de l’absence de structure !

En 1972, Jo Freeman a décrit dans “La tyrannie de l’absence de structure” les premières expériences d’auto-organisation féministes. Le problème avec les organisations non-hiérarchiques est que les structures de pouvoir sont invisibles et donc inexplicables ce qui conduit souvent à des dysfonctionnements et des abus. Fred Turner décrit les mêmes problèmes quand il évoque les communautés hippies qui ont voulu éviter la division traditionnelle du travail et qui ont fini par envoyer les femme faire la cuisine, le nettoyage et l’éducation des enfants. Les communautés régies par des structures plus explicites finissent par pouvoir être plus progressives, les responsabilités pouvant être réparties de manière plus égales.

Les hiérarchies fonctionnent toujours parce qu’elles ont une valeur pratique et psychologique, qu’elles permettent notamment de gérer “la discorde cognitive” et minimiser les conflits (grâce à un ordre établi). En fait, on peut dire que lorsque des hiérarchies sont supprimées, elles se reforment ailleurs et les entreprises qui prétendent supprimer la hiérarchie compliquent le plus souvent l'opposition à une hiérarchie cachée. "Si nous nous attachons à la fiction que les choses changent, c’est en partie un voeux pieux".

Par contre, et c'est tout autre chose, il faudrait absolument réduire le poids des hiérarchies au lieu de vouloir les supprimer complètement, et surtout relâcher la surveillance ! Ainsi, mettre un simple rideau entre des travailleurs et leur supérieur a fait augmenté la productivité de 10 à 15% ! S’ils ne sont pas surveillés, les travailleurs ont recours à leurs méthodes de travail qui sont toujours plus efficaces que les méthodes prescrites. De plus, comme on le notait dans le management collaboratif, "Le contrôle prend du temps, fragilise la relation et infantilise", il est surtout contradictoire avec l'engagement et la motivation indispensables dans des emplois exigeant de plus en plus de compétences, ce qui oblige à décoller hiérarchie et domination.

C'est ce qu'on peut reprocher à Laborit (et d'autres biologisations), d'avoir trop identifié ces différentes fonctions de la hiérarchie, et d'avoir essentialisé la dominance jusqu'à en faire l'ultime désir de l'homme (L'homme entretient de lui une fausse idée qui sous la pelure avantageuse de beaux sentiments et de grandes idées, maintient férocement les dominances. 20 - Mais le seul besoin essentiel et qui lui n'est pas satisfait de façon générale, ce n'est pas la consommation, mais le pouvoir. 110, voir l'illustration qu'en donne Alain Resnais dans "Mon oncle d'Amérique"). Or, s'il y a à l'évidence omniprésence d'organisations hiérarchiques dans la nature et chez la plupart des primates, pas tous ! Surtout, l'erreur c'est d'en faire une question biologique, ce qui mène à une conception organique de la société, alors que le biologique ne fait avec l'organisation hiérarchique qu'épouser une loi plus universelle et qui s'impose tout autant aux sociétés et aux systèmes cognitifs. La théorie des systèmes s'est justement constituée sur la généralisation de quelques grands principes du fonctionnement biologique aux organisations humaines caractérisées par des flux d'énergie et de matière contrôlés par des flux d'information, et organisées en différents niveaux hiérarchisés. Il ne s'agit pas de singer les corps vivants dans une conception organique de la politique mais d'y retrouver des phénomènes assez semblables, en économie notamment, contrainte du fonctionnement global macroéconomique sur les individus et la situation microéconomique. Répétons-le, ces hiérarchies purement fonctionnelles n'impliquent pas forcément de domination, la plupart du temps peut-être mais pas tout le temps et pas pour une raison impérative qui serait biologique, inscrite dans nos gènes pour toujours et venant du fond des âges, mais pour des causes matérielles extérieures !

Ainsi, la domination hiérarchique qui semble la plus universelle est celle de l'homme sur la femme (l'esclave de l'esclave, ce qui n'empêchait pas des femmes de dominer leur homme), sa remise en cause actuelle étant une révolution anthropologique sans précédent qui oblige à reconnaître son caractère transitoire malgré tout. Il est d'ailleurs possible que cette division sexuelle ait été moins forte chez Neandertal. Cela pourrait avoir été une des raisons de la réussite des Sapiens à l'époque, d'avoir favorisé une plus grande fécondité féminine, mais ces conditions n'étant plus déterminantes peuvent être désormais dépassées par de multiples évolutions matérielles qui vont de la machine à laver à la pilule et l'économie numérique ou de service (ce n'est pas une causalité intérieure mais bien extérieure).

autogestionSinon, il y avait bien des sociétés hiérarchisées et "lignagières" chez les chasseurs-cueilleurs, notamment quand ils se sédentarisaient, ainsi que chez les premiers agriculteurs mais, selon Alain Testart, il y a toujours eu aussi une tradition égalitaire, des "démocraties primitives" dont cependant, une condition était de rester de relativement petite taille (moins de 500) et de fonder un autre village quand la population passait un seuil - ce qui est bien pourquoi je prône une démocratie locale de face à face. On ne peut vouloir appliquer aux grands ensembles les fonctionnements de petits groupes comme on le fait trop souvent. Les traces archéologiques mettent bien en évidence que les hiérarchies se développent en même temps que la richesse et l'étendue des sociétés. Ce n'est d'ailleurs pas une raison pour faire du capitalisme la cause actuelle des hiérarchies (et même du patriarcat!) alors que sa tendance serait plutôt de dissoudre les rapports humains (de domination aussi bien que d'entraide) dans l'anonymat du marché...

Il n'y a, en tout cas, aucune continuité avec un éventuel modèle animal. Il ne s'agit plus du mécanisme hormonal de la dominance mais de la place dans un réseau d'alliances, de "capital symbolique", non plus de violence ou de force physique, et le résultat d'un processus d'auto-renforcement (de la richesse ou du pouvoir). Cela n'empêche pas qu'on ne peut réduire la hiérarchie seulement à un principe d'organisation, de transmission de l'information et de la contrainte. C'est aussi un processus de canalisation de la rivalité et de l'agressivité. Impossible de s'en passer pour cela aussi et on sait bien comme les hiérarchies humaines ont pu être féroces, toute la question étant dès lors de minimiser la violence ou la dominance en les remplaçant le plus possible par l'information.

Ici, on retrouve Laborit avec le passage de la "société thermodynamique", basée sur l'énergie et la force, à la "société de l'information", passage d'un modèle esclavagiste (société de contrainte) à un modèle informationnel (société de contrôle), d'un pouvoir centralisé à un pouvoir réparti où chacun participe aux décisions et au circuit de l'information. C'est l'enjeu actuel d'un management qui se veut "agile", souple, innovant, réactif mais il faut bien être conscient que ce qu'on gagne en autonomie, on le perd en indépendance, comme le disait Jacques Robin (ou Edgar Morin) : "plus un système vivant est autonome, plus il est dépendant".

On a cru cependant que le déclin du dirigisme et le besoin de donner plus d'autonomie aux acteurs signifiait non seulement la fin des hiérarchies mais de l'entreprise elle-même, pénétrée par les instruments de marché (théorie de l'agence, externalisations, etc). Or, si cette stratégie pouvait rapporter à court terme, ce sont les capacités de coopération, tout aussi nécessaires que l'autonomie, qui s'en sont trouvées gravement affectées ainsi que la durabilité d'une organisation n'assurant plus les conditions de sa reproduction (ce qu'on appelle la culture d'entreprise). Cela se traduit par le fait que les entreprises sont confrontées aujourd'hui à un problème de déficit d'engagement des salariés, pourtant devenu primordial. On peut dire qu'il y a eu erreur sur l'autonomie comme sur le rôle de l'auto-organisation, que l'intégration de cette nouvelle exigence n'a pas reçu encore la réponse adéquate.

Il ne suffit évidemment pas de reconnaître la nécessité de hiérarchies opérationnelles pour s'en satisfaire. Il faut reconnaître tout aussi bien les pathologies hiérarchiques afin de pouvoir les combattre et gérer les effets pervers de la compétition hiérarchique dont le Principe de Peter montre bien les tares. Je déteste le nom de "sociocratie" qui n'est pas un système politique mais une méthode de gestion par consensus et il ne faut pas être prisonniers de formules toutes faites ni d'une quelconque théorie du management mais il y a plusieurs éléments intéressants à en retirer (pas forcément combinés aux autres). Ainsi, cela fait longtemps que je critique le fait de devoir être candidat pour être élu à une fonction, ce qui favorise les carriéristes. Il faudrait au moins un premier tour sans candidats déclarés pour nominer ceux qu'on souhaiterait qu'ils se présentent. Sinon, l'invention principale de Gerard Endenburg consiste à toujours mettre un représentant du niveau inférieur dans les instances supérieures (on parle de "cercles" dans ce jargon), autant dire un représentant syndical sauf que là, il n'y a pas de syndicat ! C'est incontestablement un bon principe d'organisation même s'il ne peut pas être pratiqué dans toutes les structures. Le troisième principe, qui se veut le plus fondamental, est celui du consensus, ce qui semble parfait sur le papier mais est assez rarement praticable au quotidien. Il faut sûrement le faire autant qu'on peut, mais ne pas y passer trop de temps !

Selon Ronald H. Coase la raison pour laquelle les entreprises étaient organisées en hiérarchie et non pas en marchés (pourtant supposés ce qu'il y a de plus efficient), c'est ce qu'il appelait la réduction des "coûts de transaction". On a vu que ce n'est pas du tout la seule raison mais cela n'empêche pas que ce facteur de minimisation des temps de délibération fait bien partie des principaux atouts des organisations hiérarchiques. Dans une hiérarchie, on ne discute pas, c'est ce qui accélère le processus et facilite les coopérations. Passer son temps en discussions fait perdre cet avantage et peu coûter très cher, en même temps que cela ennuie tout le monde (j'ai pu l'expérimenter en tant que chef d'entreprise). Il ne s'agit pas de nier l'intérêt d'une construction de consensus mais on est obligé de réserver ces processus assez lourds à des questions stratégiques, même dans des coopératives. Au quotidien, il vaut mieux faire confiance aux compétences des responsables, tout le monde ne peut pas se mêler de tout, tout le temps ! La démocratisation ne se limite absolument pas au vote, ni à la participation au consensus, et peut prendre bien d'autres formes, plus attentives à corriger des inégalités effectives.

Savoir qu'on ne se passera pas de hiérarchies n'est pas en rajouter dans la servitude volontaire mais constitue au contraire la condition pour les critiquer concrètement, les améliorer, les démocratiser, les rendre moins lourdes et plus efficaces, les doter de contre-pouvoirs enfin, y gagner en autonomie autant que possible - sans prendre nos désirs pour la réalité, si souvent déceptive, hélas...

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39 réflexions au sujet de « Permanence et fonctions des hiérarchies »

  1. Le troisième principe, qui se veut le plus fondamental, est celui du consensus, ce qui semble parfait sur le papier mais est assez rarement praticable au quotidien. Il faut sûrement le faire autant qu'on peut, mais ne pas y passer trop de temps !

    Le consensus ne s'applique que pour "la constitution", ce qui constitue le noyau des objectifs et règles principales dont on ne rediscute que très rarement en réunion de concertation, sauf si cette constitution est mal ficelée. On trouve ensuite mis en application un principe de consentement, plus léger que le consensus. Cette mise en application se fait au cours des réunions de concertation pour des sujets jugés requérir l'avis et l'apport de tout le cercle. Il y a ensuite des procédures de consentement simplifiées très importantes pour le dynamisme des acteurs. Par exemple, un des acteurs X du cercle avertit les autres (mail, affiche...) qu'il a l'intention de faire telle ou telle chose. Si les autres membres du cercle n'émettent pas d'objection dans un délai donné (1 ou 2 jours par exemple), alors X pourra faire ce qu'il a annoncé. Enfin, il y a le niveau d'action individuelle qui affecte très peu l'organisation du cercle (par exemple la façon dont j'organise mon bureau) et qui ne requiert aucune procédure. La subsidiarité consistant à prendre les décisions au plus bas niveau de concertation possible. Si X se trompe de niveau, qu'il prend une décision seul alors qu'elle affecte bien le fonctionnement collectif du cercle, il se passera un retour d'info et un réajustement. Les cercles sont aussi des lieux d'éducation à ce qui relève du collectif et ce qui relève de l'individuel, ainsi que des lieux d'éducation à la formulation d'objections et de propositions.

    • Oui mais on ne peut trop formaliser et les tailles ou la dispersion des groupes ne permettent pas toujours ces procédures. Ce que je dis sur le coût du consensus reste vrai et à prendre en compte alors que beaucoup d'utopistes (comme les indignés) sont persuadés qu'on peut passer son temps en réunions de démocratie directe (des AG on appelait cela en 68).

      • Sur le plan pratique, la sociocratie ne requiert pas beaucoup de temps de réunion, sauf au début, pendant la mise en place. Il y a une forte attention à limiter les temps de réunion à ce qui est nécessaire.
        Pour ce qui est de la taille du cercle, elle est en effet limitée pour que ça fonctionne bien (10 à 15 personnes max). On est amené à multiplier les cercles pour les grosses structures. C'est peut-être une des limites. Le cirque du soleil semble avoir surmonté le problème puisqu'il atteint 5000 personnes.

      • Bonjour,

        Je partage largement la thèse que vous défendez et je conviens que beaucoup d'utopistes, j'en rencontre souvent dans les associations que j'accompagne, perdent beaucoup de temps dans des réunions de démocratie directe impraticable. Mais, en tant que président du Centre Français de Sociocratie et expert dans ce mode de gouvernance, je soutiens la réaction de Michel Martin. Je vais même plus loin. Le "consensus" n'est pas recherché en sociocratie. Il n'est même pas souhaité ! La sociocratie recherche le consentement qui est une notion tout à fait différente. Dans la pratique, ce mode de prise de décision est extrêmement rapide et performant. Votre commentaire à ce sujet me donne à penser que vous ne l'avez jamais expérimenté. Vous n'affirmeriez pas sinon qu'il est "impraticable au quotidien". En outre, la méthode sociocratique de gouvernance ne se réduit pas aux quatre règles de base qui ne sont que des outils pour permettre l'équivalence entre les acteurs d'une entreprise collective dans la prise de décision qui les concernent. Mais il y a bien d'autres choses à prendre en compte pour qu'une entreprise collective fonctionne sociocratiquement. Gerard Endenburg a placé la question du pouvoir au centre de sa réflexion et il y a apporté une réponse originale et très efficace. D'autres infos sur le site http://www.sociocratie-france.fr ou pour une information plus complète, lire par exemple : "La sociocratie, les forces créatives de l'auto-organisation" par Gerard Endenburg et John Buck, traduit par Gilles Charest. On trouve ce document en téléchargement sur de nombreux sites internet.

        • C'est Michel Martin qui m'a fait connaître, assez récemment, la sociocratie que je n'ai jamais pratiquée mais lorsque je dirigeais (sans l'avoir voulu au départ) une petite entreprise d'informatique industrielle j'essayais d'avoir le fonctionnement le plus démocratique possible et c'est là que j'ai expérimenté les limites de cette méthode de prise de décision, ce dont je rends compte (ce sont les participants qui protestaient contre cette perte de temps alors qu'on était à la bourre).

          L'article n'est pas sur la sociocratie qui est citée uniquement comme exemple de tentative de réduction de la domination dans une hiérarchie fonctionnelle, une fois montré qu'on ne pouvait s'en passer. Je ne sais pas comment on peut faire pour que les décisions soient prises rapidement en réunions mais cela dépend sans aucun doute du domaine et des types de décisions.

          Ceci dit, c'est la première fois que je vois le consentement remplacer le consensus dans l'énoncé des règles de base, ce qui n'est pas du tout la même chose (mais qui est effectivement la fonction du vote), et la présentation des origines de la théorie des systèmes sur le site http://www.sociocratie-france.fr/ est assez fantaisiste, en tout cas très réductrice (même si les structures dissipatives ont un rôle mais qui ignore le rôle de l'information - qui n'est pas l'énergie - dans l'inversion de l'entropie des organismes biologiques comme dans les organisations humaines).

          • Je souhaite d’abord répéter que je soutiens votre effort pour réhabiliter la hiérarchie en étayant son rôle fonctionnel, dans un contexte où ce n’est pas la mode. Les contestations partent souvent d’une réflexion trop sommaire qui s’appuie sur des exemples qui relèvent de la bureaucratie plutôt que d’une hiérarchie fonctionnelle, ou à l’inverse sur des expériences très réussies comme FAVI qui justement, ont compris quel est le vrai rôle de la hiérarchie mais que l’on utilise à charge contre la hiérarchie.

            J’ajoute que si la méthode sociocratique de gouvernance est mal comprise, nous en sommes les principaux responsables. C’est notre communication qui est mauvaise.

            Enfin, j’admets que volontiers que, pour un intellectuel de votre niveau, la présentation des origines de la théorie des systèmes sur notre site Internet paraisse réductrice, voire fantaisiste.

            Si j’ai souhaité réagir à votre référence à la sociocratie, référence dont je vous remercie, c’est qu’il me semble que cette méthode répond mieux que vous ne le pensez à la préoccupation qui sous-tend votre recherche.

            Si la méthode sociocratique permet de prendre des décisions rapides et partagées, c’est parce qu’elle est extrêmement structurée et qu’elle distingue la prise de décisions « stratégiques », décisions qui ont un impact significatif et durable sur le fonctionnement de l’équipe ou de l’entreprise collective à laquelle elle appartient et les décisions « d’exécution », quotidiennes, multiples et indispensables à la mise en œuvre des décisions stratégiques. La sociocratie n’a donc aucun problème avec la hiérarchie. Au contraire, elle est consciente que dans l’action, la hiérarchie est le plus souvent nécessaire mais elle propose un mode de fonctionnement qui cherche à réguler les rapports de pouvoir et empêcher les rapports de domination.

            La Sociocratie vise à rendre les organisations capables de s’auto-organiser, pas dans un sens idéologique mais au sens d’un organisme vivant ou d’un réacteur chimique conçu pour s’adapter de façon continue aux changements auxquels il est exposé en continuant à poursuivre son but. Pour cela la sociocratie postule l’équivalence des personnes dans la prise de décision qui les concernent et organise des communications organisationnelles transparentes. Ceci a pour effet de donner aux personnes qui vivent dans une organisation la possibilité de s’associer en toute conscience aux décisions qui les concernent à la lumière d’un bien commun clairement exprimé et donc de respecter, et même valoriser, la liberté et la responsabilité individuelle dans l’action commune.

            Pour que ce fonctionnement soit possible, la sociocratie distingue dans une organisation la structure de mise en œuvre des décisions, le plus souvent hiérarchique, et la structure de prise de décisions stratégiques constituée de cercles semi-autonomes inter-reliés. Les décisions stratégiques doivent être prises, à leur niveau, par ceux qu’elles concernent dans ces cercles constitués de façon appropriée en respectant les 4 règles de bases formulées par Gerard Endenburg (règles souvent citées en oubliant le reste de la méthode…).

            Parmi ces 4 règles, la règle du consentement veille à ce que dans un cercle sociocratique, aucune décision qui affecte durablement le fonctionnement de l’unité de travail concernée ne soit prise si un des membres y oppose une objection raisonnable. Ce consentement se distingue du consensus qui va rechercher l’unité des points de vue. Cette unité des points de vue ne garantit rien et en un sens elle est inaccessible puisque nous sommes tous différents. La sociocratie valorise au contraire l’expression de la diversité des points qu’elle considère comme un richesse et une étape indispensable du déploiement de l’intelligence collective.
            En sociocratie, je consens à une décision que je n’aurais pas forcément choisie et même si je pense qu’une autre décision pourrait être plus efficace parce que je reconnais que la décision qui est prise nous permet de faire, ici et maintenant, un pas dans la direction de notre objectif commun et parce que je sais que nous fonctionnons dans un processus dynamique qui permettra, si la décision ne produit pas les effets escomptés, de la rectifier rapidement.

            En sociocratie, il n’y a pas de « meilleure décision ». Il y a des « bonnes décisions » qui permettent d’avancer vers le but et ont obtenu le consentement des personnes concernés. Ces « bonnes décisions » peuvent se révéler inadéquates en pratique, donc mauvaises en fait, et nous apprenons alors ensemble de nos erreurs en corrigeant la décision sans qu’il soit besoin ni possible de chercher un coupable à l’erreur.

            Ce processus de prise de décision fait gagner beaucoup de temps parce qu’il réduit considérablement dans l’organisation tous les dysfonctionnements dus à des incompréhensions, des résistances larvées voire des oppositions frontales et explicites.

            Mais le processus est très cadré :
            • Il commence par l’étape de vérification que la décision à prendre relève bien du périmètre de pouvoir du cercle.
            • Les décisions sont, autant que faire se peut, préparées en amont et présentées au cercle sous forme de proposition argumentées,
            • Toutes les étapes du processus sont définies.
            • Les débats interpersonnels sont exclus du processus.
            • L’animateur du cercle, secondé par le secrétaire, tous deux élus par le cercle selon la règle sociocratique de l’élection sans candidat, conduit le processus de prise de décision et son expertise influence évidemment l’efficacité du cercle.

            In fine, il relève le plus souvent de la responsabilité fonctionnelle du chef hiérarchique de l’équipe qui s’est réunie en cercle, de veiller à ce que la décision prise soit effectivement exécutée. Et il dispose pour cela du pouvoir de prendre les décisions d’exécution nécessaires.

            Bien cordialement

          • Merci de ces précisions mais je continue à penser que les réunions prennent beaucoup de temps (pas seulement dans ce contexte sociocratique) et qu'il ne faut pas être dans l'urgence (ce qui était très souvent notre cas).

            Je reste aussi dubitatif sur une trop grande codification des principes de fonctionnement mais cela dépend des secteurs, des entreprises, de leurs tailles, etc., alors que je suis persuadé qu'on devrait s'inspirer de ces principes tout au moins.

            Je ne tiens pas tant à "réhabiliter" les hiérarchies qu'à tenir compte du réel qu'une application dogmatique refoule tout autant (ce n'est pas dire que ce soit votre cas mais la tendance générale des théories du management ou doctrines politiques). Enfin, pour ma part, j'appelle autogestion les décisions des intéressés alors que, pour moi, l'auto-organisation est subie et ne résulte pas de décisions collectives mais de mouvements d'ensemble non concertés.

          • La codification du management et des organisations c'est souvent pipeau, ça se passe autrement, au flair en fait, la théorie est la messe, la réalité est le mess. Le modèle comparatif étant un rond point français où l'on entre selon l'opportunité et un rond point allemand qui est réglé par des feux rouges.

            La plupart des organisations sont bordéliques, seules des butées fixent la limite avec pertes et fracas quand dépassées. Petites ou grosses entreprises, il faut naviguer entre deux ou trois règles floues.

          • La sociologie des organisations de Crozier est une excellente présentation et analyse des systèmes d'action concrets stratégiques.

          • "Enfin, pour ma part, j'appelle autogestion les décisions des intéressés alors que, pour moi, l'auto-organisation est subie et ne résulte pas de décisions collectives mais de mouvements d'ensemble non concertés."

            Il me semble que les organisations sont soumises à des virus, quelque soient leur volonté de perfection irréprochable.

            Je le constate à nouveau, un petit connard d'allemand brasseur de vent et pipoteur en chef est devenu mon supérieur hiérarchique, parachuté par piston probablement, raconte n'importe quoi et se contredit en permanence, ce que je lui fait remarquer, l'insolence est ma marque.

            C'est invraisemblable, les boites où j'ai bossé en France je leur ai rapporté des millions d'Euros avec mes idées et me suis fait traiter comme une merde, mais leur ai infligé des procès sanglants.

            Maintenant, un trou du cul allemand vient me faire chier, alors que je lui rapporte des dizaines de millions d'euros, je l'ai envoyé chier et ça risque de lui coûter cher par la suite. Je me barre, on me fait des propositions ailleurs...

            Il y a une forme virale des fils de putes que j'ai rencontré fréquemment. La seule solution c'est de leur choper les couilles violemment pour les annihiler. Si on réagit vite, ce genre de salopard se dégonfle vite.

          • On me propose un job dans une start up, toujours hors de France, biotech dont un des conseillers scientifiques est un prix Nobel français, job de coordination des expertises, petite unité motivée, ça me tente tellement la grosse industrie est lente à concrétiser des idées, à mourir d'ennui. Au moins une petite équipe permet de se concentrer pour obtenir des résultats sans trainer. Je trouve que des petites unités RD à forte valeur ajoutée scientifique et haut risque, des garages technos, sont plus excitantes que les énormes paquebots bien installés des multinationales. C'est même pas pour le fric, c'est pour le fun, éviter de mourir d'ennui dans des grosses structures quitte à me rétamer...

            Si ça marche, la satisfaction d'un pas en avant, si ça merde, j'aurais essayé...

            Mais la technologie envisagée est assez géniale, simplissime d'élégance, même si la sophistication des ressources est complexe en arrière plan. Les ressources financières sont bien là pour soutenir le projet, du assez solide.

  2. .Le billet intitulé « la passion de la liberté » énonçait et évoquait avec maîtrise les difficultés de se construire un « y-avoir » un lieu d’être concret, ( radical croître , du latin originaire : concrescere) qui soit émancipateur d’existence, justement dans une organisation sociale au contraire fondée sur l’hypothèse théorique ancestrale d’une organisation hiérarchique des êtres.
    Et le noyau dur de la théorie, le choix du terme qui signifie à la source « caractère sacré du commandement » justifie l’extension de la plupart des théories classiques en tant que barrières de défense camouflées de ce postulat religieux absolu, et par lesquelles nous sommes encore aujourd’hui pour l’essentiel conditionnés, dans des champs divers de connaissance et de pratiques : distribution des rôles sociaux des individus, des groupes dans des classes, organisation du travail, tout résulterait d' un Ordre archaïque immuable du Monde, créé par un Etre absolu. Tous les êtres vivant furent déclassés sélectivement du Haut vers le bas, du noble vers l’ignoble, du spirituel vers le matériel, des arts libéraux vers les arts mineurs, etc… Tout cela est connu, mais tellement encore intégré dans la formation de notre habitus, que nous sommes conditionnés par ces catégories au niveau d’un milieu culturel vécu, voire de l’éducation officielle sélective reçue, malgré les avancées de la science et les démentis qu’elle apporte aux théologies. Lesquelles présentent le commandement par un humain ( la hiérarchie des chefs ( ou des têtes reconnus plus compétentes) comme une déception de l’Etre pur : le plus vulgaire étant « plus pauvre en être » ne pourrait que recevoir d’un supérieur, auquel il est subordonné. Le supérieur ne peut que décevoir ( mentir, tromper) dans l’illusion où il est de penser qu’il offre une ouverture émancipatrice partageable ? Et de fait la démocratie représentative de notre 5eme république , où on élit un roi et sa Cour pour 5 ans, n'est qu'une transposition adaptée du vieux monde ordonnancé hiérarchiquement. Et j'apprécie encore le présent billet: il s'attaque au " noyau dur" qui fait problème " politiquement". Les représentations protectrices mises en avant "royauté ou république", historiquement construites, sont moins déterminantes à analyser que la structure sous-jacente d'un monde postulé comme originairement hiérarchisé?

    • Pour Aristote, il n'y a rien de religieux dans la domination qui est supposée celle des meilleurs (définition de l'aristocratie). Cornélius Castoriadis contestait que les Grecs puissent penser que l'esclave aurait une nature inférieure car dans Homère on parle de Grecs vaincus devenus esclaves comme il était courant à l'époque mais cela n'a pas empêché Aristote de prétendre le contraire au début du Politique, la partie la plus critiquable et obsolète de son oeuvre si fondamentale sur tout le reste.

      La hiérarchie des êtres du côté de la chrétienté a plutôt une origine gnostique, tradition condamnée par l'Eglise mais qui l'a marquée durablement.

  3. Je propose que c’est la pensée spéculative, plus récente et plus dominante que la gnose, qui a reflété la Hiérarchie dans la vie pratique ? .La pensée spéculative religieuse refondant Aristote a diffusé des images ou figures représentables de l’incommensurable et de l’incertain, comme celle du « Ciel » si éloignée de ce que nous connaissons seulement négativement ( cf encyclique Spe Salvi de Benoît XVI) Et cela a permis des avancées dans la connaissance dite objective. Car la méthode s’était laïcisée
    Mais je propose que si une corrélation aujourd’hui entre sciences et pratiques doit dépasser, au niveau du vécu, les anciennes relations entre déterminants « objectifs », c’est pour introduire, comme la recherche fondamentale dans tous les domaines qu’elle explore, la part d’indétermination, d’imprévu, d’inattendu, d’incommensurable que comporte le Réel. Et aussi la part imprévisible du « sujet », multiple ! Et je pense que la gouvernance des différentes institutions, comme de l’entreprise, hiérarchiquement organisées, est peu apte à inclure cette part d’encore inactuel et d’imprévisible, d’objectivement non mesurable, dans la potentialité créative des individus ? N’est pas cette part qui est à l’origine des bifurcations? Mais souhaite-t-on bifurquer?

    • J'ai déjà vu cette vidéo (en tout cas avec les mêmes) et qui montre bien tout l'intérêt du relâchement des contraintes et d'une hiérarchie allégée (et même cooptée) mais aussi que le plus haut niveau de l'entreprise peut avoir un rôle décisif... justement en se délestant d'une partie de son pouvoir. En fait, un dirigeant qui fait bien son boulot s'efface et pourrait être remplacé par un autre, sinon et comme dans les sciences, la part personnelle est celle de l'erreur. Il y a incontestablement des mauvais chefs qu'il faut changer (et des petits-chefs à supprimer) mais, évidemment, changer d'entraîneur ne change pas une équipe, changer de premier ministre ne suffit pas à changer une politique, changer de général ne change pas les rapports de force (mais peut éviter des massacres inutiles).

  4. J'ai cité cette vidéo pour le concept final de "désobéissance réussie" ( tout le contraire d'une obéissance servile aux pouvoirs plus ou moins sacralisés, religieux ou civiles). Et je trouve comme vous que cette conception de l'organisation dans le travail industriel, si elle ne modifie en rien les finalités de l'entreprise , à l'instar d'une coopérative, est une condition nécessaire pour poser la question des finalités: pour produire quoi? en vue de quoi?sous quelles réserves? Avec l'avantage de constituer une expérience locale, parmi d'autres pas encore actualisées, plutôt que d'espérer une révolution générale , avec le risque d'une erreur générale.
    C'est pourquoi vos écrits sont pour moi importants. Vous aidez vos lecteurs à saisir que " tout changement" est produit par un tourbillon d'epsilons locaux pluriels, comme autant de signifiants qui n'ont pas encore révélé le probable d'un sens déterminé.

    • De mon côté, je travaille depuis un bail dans l'industrie, et je n'ai fait que désobéir, ce qui m'a couté cher, mais rapporté un paquet à ceux qui m'ont éjecté systématiquement, paradoxe.

      Je suis ainsi devenu un juif errant. Je formais des opératrices et je maitrisais encore mieux qu'elles les gestes subtils de production, car je les avais pensés dans les moindres détails car compris et conçus. Désormais, je n'ai plus à apprendre des gestes à des opératrices ou opérateurs, je conçois des systèmes assemblables par des machines depuis mon PC.

      Sur des séries de production de dizaines ou de centaines de millions de produits, la conception fait tout, donc la prévision des risques fait tout, ce qui n'est pas si compliqué quand on est roué. Lors d'un accroc, je suis là rapidement pour identifier le problème, et je trouve vite le problème.

  5. Merci pour ce premier texte sur ce sujet si mal traité aussi bien par la gauche que par la droite. C'est une référence qui me manquait et sur laquelle je vais pouvoir m'appuyer.

  6. L'effectuation, c'est tout autre chose mais une théorie du management qui pourrait inspirer les politiques :

    http://www.journaldunet.com/management/expert/57077/du-patchwork-fou-a-la-limonade---les-joies-de-l-effectuation.shtml

    Il y a même un MOOC :

    http://mooc.em-lyon.com/

    L'effectuation, c'est quand les ressources déterminent les objectifs, par opposition à l’approche causale, où l’objectif fixé initialement fixe les moyens à y consacrer.

    Si vous invitez quelqu’un à diner ce soir, soit vous établissez un menu et vous allez faire vos courses (approche causale) soit vous ouvrez le réfrigérateur ou le placard et vous cuisinez ce qu’il y a dedans (approche effectuale).

    On peut dire que c'est le contraire du financier qui, lui, va fournir les moyens en rapport avec son objectif alors que l'entrepreneur doit faire avec l'entreprise qu'il a. Il est bon de partir du fait que l'entrepreneur n'a aucune qualité spéciale et n'aime pas le risque, ce n'est ni un prévisionniste, ni un innovateur mais, au moins, par rapport aux politiques, il ne peut se contenter de beaux discours, il doit coller à la situation pour obtenir des résultats. On peut certes prétendre que le politique n'est pas l'entreprise, qu'il ne peut se contenter de faire avec ce qu'on a, qu'il doit être visionnaire...

    • Vrai et faux : le nombre n'est pas un facteur déterminant ; c'est le domaine étudié et la méthodologie du processus de décision qui est primordiale ; en sachant bien sûr que lorsqu'on parle de méthodologie , il ne s'agit pas seulement d'une méthode mode d'emploi mais d'une pratique s'inscrivant dans une histoire et donc une culture et des éléments structurants. On ne peut pas de but en blanc parvenir à de bons processus décisionnaires comprenant des acteurs en nombre . C'est le fruit d'un effort long et de mises en places laborieuses.Mais en cette matière le réalisme a des limites encore plus pernicieuses de construire un monde très éloigné des principes démocratiques ; c'est en tous cas un argument clé des sachant et autres dirigeants qui en définitive réduisent la politique à la gestion technique et servent leurs propres intérêts.
      Je suis de plus en plus convaincu qu'un monde qui organise la décision sur le petit nombre (oligarchie ) s'il peut au coup par coup prendre de bonnes décisions , est miné de l'intérieur et globalement se déshumanise.
      Le fait qu'on ne puisse plus aujourd'hui organiser de référendums dignes de ce nom (questionnements et débats soignés et sérieux) ne démontre en aucune manière que le nombre n'est pas adapté aux décisions ,mais vient signer la faillite de nombreuses années de renoncement à la décision du plus grand nombre ; ce phénomène n'améliorant aucunement mais au contraire sapant la qualité des décisions politiques du petit nombre.

      • Lorsque les Verts m'avaient présenté aux législatives, j'avais voulu que ce soit une candidature gérée collectivement et cela a été un fiasco avec un slogan ridicule (verts de rage, tournez la page !).

        Par contre Aristote remarque que le nombre peut faire le succès de très belles chansons populaires (on sait que ce n'est pas tout le temps le cas, de même qu'on voit bien que les oligarchies peuvent être aveugles et prendre de très mauvaises décisions).

        Il est en tout cas important de ne pas vivre sur des mythes mais de reconnaître les dysfonctionnements effectifs.

        • J’en reviens à la distinction : domaine court terme, gestion , travaux par secteurs d’activités etc qui demande des compétences spécifiques et des décisions adaptées à ce domaine qui doit pour bien fonctionner réduire le nombre des décisionnaires ; et le domaine de l’organisation structurante de la société , la construction du projet , domaine de long terme englobant le tout , qui demande un consensus large et la participation de tous à la décision.
          Force est de constater que le court terme a envahit tout l’espace politique au point qu’il n’y a même plus de questionnement de fond sur le choix de société. On voit donc une cassure de plus en plus grande entre des populations menant leurs affaires en dehors du projet politique et des représentants menant des politiques sectorielles ayant perdues toute signification .
          Dans ce contexte il n’y a plus de bonnes ou mauvaises décisions, il y a une impuissance à comprendre et agir collectivement qui nous soumet pieds et mains liés aux aléas d’un monde qui avance sans nous au gré des rapports de forces ….Avec depuis peu un troisième larron qui se fout des rapports de forces : le climat et diverses règles régissant la vie sur notre planète.

    • C'est plus compliqué, malheureusement. Dans certains cas une bonne décision nécessite peu de personnes, dans d'autres cas il est nécessaire une large consultation.

      L'Europe actuelle mène à la ruine. Depuis Kojeve et Monet on a projeté une Europe faite de bidouillages et de manipulations mentales au nom de l'intérêt commun. Le résultat est carrément lamentable. Rien des projets de ces stratèges ne se réalise. Encore un économiste de la fatalité :

      http://blog.francetvinfo.fr/classe-eco/2014/04/24/leuro-est-un-formidable-succes.html

      Tous capitulent face à la destruction.

    • Oui, il y a des baratineurs dans le management, des commerciaux qui promettent la lune et réinventent l'eau chaude avec un vocabulaire abscons, des méthodologies inhumaines (gestion par le stress) ou trop rigides mais sinon, comme pour le numérique, les praticiens sont bien obligés de se coltiner le réel hors des idéologies confrontés aux résultats, avec une bonne longueur d'avance sur les politiques qui ressassent le 19ème siècle ! Pour la complexité, il suffit de prendre modèle sur les organismes qui simplifient effectivement en diversifiant les organes et les spécialisant, l'idée que cela devrait mener à une pure auto-organisation est on ne peut plus fausse, degré zéro de l'organisation et de la complexité. Il faut au contraire combiner organisation complexe (instructions claires) et adaptabilité auto-organisée aux marges (autonomie des acteurs).

      • Est-ce que la brutalité de notre révolution n'y serait pas pour quelque chose dans notre difficulté à concevoir autre chose que soit l'autocratie, soit le déni de toute hiérarchie comme on le trouve dans le courant autogestionnaire?

        • On pourrait en accuser plutôt le catholicisme sans doute par rapport aux pays protestants mais je ne suis pas sûr de l'intérêt de ces interprétations. Il n'y a pas eu que 1789 mais aussi la Commune, 1936 ou même Lip qui était autogérée mais pas anarchique. Le côté anarchique peut être la contrepartie d'un pouvoir autoritaire comme en Russie mais aussi venir des utopies millénaristes des hérésies avec le mythe de la cité de Dieu réalisée sur Terre à la place de notre purgatoire. La combinaison Révolution Culturelle / Mai68 / Hippies appartient clairement à cette dernière catégorie sous ses formes diversifiées.

          En tout cas on est à chaque fois dans le dogme, la croyance absolue dans une idée alors que le biologique ou le social sont des combinaisons complexes et contradictoires construites en interaction avec le milieu et non des théories du management ou la foi dans un idéal. Il s'agit plus d'orienter des processus dans une direction souhaitable que de vouloir tout reprendre à zéro. C'est là que peut jouer le surmoi révolutionnaire et une rationalisation excessive qui ne laisse pas de place au compromis et donc forcément autoritaire (top/down) sauf à s'imaginer que ce serait un état naturel qui marcherait tout seul magiquement dans une coopération parfaite et l'harmonie des coeurs où chacun serait à sa place et ne faisant plus qu'une seule pensée...

          • Le discours organisationnel, qu'il soit d'obédience anarchique ou autre, est toujours prescripteur, quelques soient ses origines. Il définit une ligne de conduite y compris anarchique, pour part faite de croyances. Le discours a pour propriété de raconter des histoires sur le passé et sur le futur, il est par définition normatif. Les sciences ont pour partie contribué à cet aspect, d'autant plus que nombre de leurs modèles sont confirmés dans un cadre d'application donné. Mais les sciences savent aussi déconstruire certains discours, elles sont révisables.

            Il me parait évident que l'on ne construit que sur des ruines, pas en faisant table rase, il n'y a pas d'irréversibilité en général.

            Les prêtres du discours savent aussi très bien s'affranchir des règles qu'ils prônent. On le voit tous les jours...

          • L'intérêt de ces interprétations, c'est éventuellement de repérer des traits traumatiques. Ces radicalisations (autocratie/anarchie) qu'on rencontre et qui nous éloignent des possibilités de prise en compte pragmatique des réalités, nous rendant sourd et aveugle, ont bien des traits communs avec des pathologies traumatiques. Le triangle dramatique (Victime/Sauveur/Persécuteur) est un outil assez solide de lecture de ce type d'enfermement dogmatique. Je viens de terminer la lecture de l'autobiographie de Mandela "Un long chemin vers la liberté" où sa situation de victime ne l'a pas victimisé. A aucun moment il ne se prend pour un sauveur et il a résisté tout au long de sa vie à l'attraction du triangle dramatique qu'il avait très bien compris.

  7. Un exemple avec le parti pirate :
    http://ploum.net/et-si-on-tuait-le-parti-pirate/

    Comme on est des pirates, on refuse la notion de président. Du coup, on appelle le chef un capitaine mais c’est pareil. Et si vous voulez parler au chef, il faut avoir les bons contacts avec les sous-chef et avec le sous-sous-chef, en espérant qu’ils ne soient pas en désaccord entre eux.

    Il n’y a même pas moyen de critiquer la moindre décision car cela serait pris comme une attaque personnelle par ceux qui l’ont prise.

  8. Dans un monde incertain, changeant, global et ultra connecté, les modes de leadership traditionnels qui intronisaient un chef clairvoyant, omniscient et omnipotent, une hiérarchie affirmée et un mode d’information descendant ne sont plus vraiment réalistes ni souhaitables. Cela signifie-t-il, pour autant la fin du besoin de "leaders", d’autorité, de cadre et de leadership ? L’intelligence collective peut-elle s’autoproclamer, être autogérée et se passer de leaders ?

    La ligne est si facilement franchie dans les esprits et la confusion si commune entre "l’intelligence collective", la vraie, l’efficace, et un "participatif sans limites et sans cadre permettant tout et son contraire parce que nul ne devrait trancher pour ne pas risquer de remettre en question la responsabilité donnée à chacun de co-construire".

    http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-76679-lintelligence-collective-un-nouveau-leadership-1017550.php

  9. Poult : le management démocratique existe :
    http://www.internetactu.net/2014/11/04/poult-le-management-democratique-existe/

    Poult a connu une révolution dans le management dès 2006 en permettant à des collectifs d’employés de décider des salaires et des investissements. L’entreprise a également supprimé plusieurs niveaux hiérarchiques. Conséquence de ces mesures démocratiques radicales : la productivité a doublé !

    Poult a décidé de construire une entreprise basée sur la liberté et la confiance.

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